Entscheidungen ohne Grund - Organisationen verstehen und beraten : : Eine Metatheorie der Veränderung.

• Superior document: Beraten in der Arbeitswelt
• Author: Merkes, Ulrich.
• TeilnehmendeR: Eidenschink, Klaus.
• Place / Publishing House: Gottingen : : Vandenhoeck & Ruprecht,, 2021.; ©2021.
• Year of Publication: 2021
• Edition: 1st ed.
• Language: German
• Series: Beraten in der Arbeitswelt
• Physical Description: 1 online resource (115 pages)

Sie verstehen nicht, wie es zu dieser Entscheidung kommen konnte? Sie fragen sich, warum der gewünschte Effekt nicht eingetreten ist, obwohl doch jeder Schritt wohlüberlegt war? Nichts wird in Organisationen mehr diskutiert als Entscheidungen. So wartet man gefühlt eine halbe Ewigkeit darauf, dass "mal" eine getroffen wird, und dann fällt sie auch noch anders aus als gedacht, obwohl im Vorfeld unzählige Menschen damit bemüht wurden, Fakten zu sammeln - denn Fakten sollen ja zu Objektivität verhelfen. Stellen sich die Folgen der Entscheidung als positiv heraus, wird die Person, die sie getroffen hat, in den Himmel gelobt. Ist das Gegenteil der Fall, wird sie womöglich vom Hof gejagt. Kurz: Organisationen agieren oft auf unsicherem Grund. Wie lässt sich dieses allzu bekannte Muster erklären? Eigentlich war doch alles "rein objektiv"? Die Autoren Klaus Eidenschink und Ulrich Merkes entschlüsseln diese und andere vermeintliche Widersprüche in Bezug auf Entscheidungen, denen Menschen in Organisationen täglich begegnen. Dabei liefern sie Erklärungen, die den Dynamiken in modernen Organisationen gerecht werden und helfen, sie zu verstehen. Anstelle von rezepthaften Formeln bieten sie eine maßgeschneiderte Lösung, die selbst komplexen und schwer steuerbaren Veränderungsvorhaben zum Erfolg verhilft.

Table of Contents

Intro -- Title Page -- Copyright -- Table of Contents -- Zu dieser Buchreihe -- 1 Grundlegende Überlegungen -- 1.1 Ziel und Absicht -- 1.2 Prämissen -- 2 Leitunterscheidungen der Organisationsdynamik -- 2.1 Organisationen und Entscheidungen -- 2.2 Neun Leitunterscheidungen als Fokusse von Entscheidungen -- 2.3 Leitprozess Vergangenheitsbehandlung - beibehalten oder verändern? -- Nichts kann nur agil sein! -- Die Logik von Verkrustungen -- Lernen und Identität -- Irritationskompetenz ist entscheidend -- Wer weiß, lernt nicht -- 2.4 Leitprozess Gegenwartsbehandlung - regel- oder situationsgerecht? -- Lob der Routine oder Lob des Einzelfalls? -- Formale und informelle Organisationsprozesse -- Regeln können sich selbst nicht regeln -- Regel oder spezifische Situation - wie entscheiden? -- Die Wichtigkeit von Regelverstößen -- 2.5 Leitprozess Zukunftsbehandlung - gefahrentragend oder risikonehmend? -- Handeln oder abwarten? -- Entscheiden oder entschieden werden -- Planung und Pläne -- Das Unerwartete managen -- Risikonehmende und Gefahrentragende -- Risiken sind standpunktabhängig -- Die Beherrschbarkeit von Risiken -- Wie werden Risiken abgesichert? -- Risikoloses Entscheiden -- 2.6 Leitprozess Vernetzung - verknüpfend oder entkoppelnd? -- Regulation der Vernetzungsdichte -- Vernetzung braucht Entkoppelung und Verknüpfung -- Verknüpfen und Entkoppeln von Themen als Führungsaufgabe -- Selbstverstärkende Effekte -- 2.7 Leitprozess Entscheidungsorientierung - innen- oder außenorientiert? -- Die überlebensrelevanten Umwelten einer Organisation -- Orientierung an der inneren Umwelt -- Orientierung an der äußeren Umwelt -- Von den Daten zur Information -- Relevanz von Daten -- Welche Daten sind entscheidend? -- 2.8 Leitprozess Qualitätsfokus - schnell oder gründlich? -- Woran bemisst sich Qualität? -- Gründlich: Wann ist es genug?.

Schnell: Wann braucht es Mut zur Lücke? -- Die innere Logik unterschiedlicher Organisationsbereiche -- Wie konsistent sind die Beurteilungskriterien? -- 2.9 Leitprozess Sozialkomplexität - vertrauend oder kontrollierend? -- Umgang mit Unberechenbarkeit -- Kontrolle - der unliebsame und wichtige Zwilling -- Zur Funktion von Vertrauen -- Vertrauen muss die eigene Blindheit begrenzen -- Vertrauen in Funktionen und Bereiche -- Die Wichtigkeit von Misstrauen -- Hyperstabile Musterbildung -- 2.10 Leitprozess Entscheider - beteiligend oder ausschließend? -- Der Zwang zur Selektivität -- Informelle Wege -- Interessenlagen und Sachverstand -- Welche Rolle spielen »die Entscheider«? -- Die Entlastungsfunktion von Entscheidungsgremien -- Einfluss nehmen und verlieren können -- Informelle Hintergrundprozesse -- 2.11 Leitprozess Personal - passend oder unpassend? -- Welche Rolle spielt der Mensch in Organisationen? -- Die Zumutung der Organisation -- Die Prämisse »Person« -- Die Passung der Person -- Erwartungen an Rollen und Stellen -- Von der Wichtigkeit, »unpassende« Mitarbeitende zu haben -- Die Funktion von Mitgliedschaft -- Die Funktion von Karriere -- Die Funktion von »Potenzialen« von Mitgliedern -- 2.12 Entscheidungen ohne Grund -- 3 Konsequenzen für Beratung in Organisationen -- 3.1 Organisationen brauchen Beratung in der Zeitdimension -- 3.2 Organisationen brauchen andere Beobachtungen -- 3.3 Organisationen brauchen Rätselfreundinnen und -freunde -- 3.4 Organisationen brauchen Konflikt und Konsens -- 3.5 Organisationen brauchen einen Blick auf ihre innere Spaltung -- 3.6 Organisationen brauchen Kompetenz für »Glück und Leid« -- 3.7 Organisationen brauchen Kompetenz für Gefühle der Mitarbeitenden -- 4 Was brauchen die Beraterin und der Berater? -- 5 Zuletzt -- Literatur -- Zusätzliche Literatur -- Body.